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Le Bon, la Brute et le Truand en tout Manager

Dernière mise à jour : 13 avr.

Dans l'industrie hôtelière, un secteur toujours aux prises avec les défis d'attirer et de retenir les talents, les styles de gestion traditionnels ont souvent penché vers une philosophie « travaillez dur et taisez-vous ». Cette approche de longue date, profondément ancrée dans la culture de l'industrie, se caractérise par une attitude dure et pragmatique où les longues heures de travail et une pression intense sont la norme. Cette philosophie s’accompagne d’une culture qui vire parfois à l’intimidation et à la moquerie des autres, une pratique qui s’est normalisée au fil des années mais qui est de plus en plus surveillée.


À mesure que les valeurs sociétales évoluent, la nouvelle génération qui entre sur ce marché du travail exige du changement. Ils recherchent non seulement un lieu de travail qui valorise leurs contributions, mais également un lieu qui respecte leur bien-être et prône un environnement plus inclusif et plus solidaire. Cependant, les changements mis en œuvre jusqu’à présent ont souvent été critiqués comme superficiels, s’attaquant aux symptômes plutôt qu’aux problèmes culturels sous-jacents qui perpétuent ces défis.


Cette situation nécessite une réinitialisation culturelle significative des pratiques de gestion au sein de l’industrie hôtelière. Cela nécessite de s’éloigner des traditions archaïques du surmenage et de l’intimidation pour adopter une approche plus holistique et empathique du leadership. Un tel changement ne consiste pas seulement à s’adapter aux attentes changeantes de la main-d’œuvre, mais constitue une évolution nécessaire pour assurer la durabilité et le succès à long terme de l’industrie elle-même. À mesure que nous approfondissons les différents styles de gestion prédominants dans le secteur de l’hôtellerie – à savoir « le bon, la brute et le truand » – il devient évident comment ces approches traditionnelles ont façonné le paysage actuel et ce qui pourrait être nécessaire pour un changement transformateur.


Commençons par le style traditionnel que l'on appelle habituellement « directif » en littérature mais qui sera volontairement qualifié dans cet article de « la brute » ou « le bourrin » en français. Ce sont des gestionnaires intransigeants et axés sur les résultats. Leur style de leadership est marqué par une exigence sans compromis d’efficacité et de professionnalisme. Ils affichent un comportement intimidant et sont fermement convaincus que les problèmes personnels doivent être réglés à la porte. Cette approche, tout en favorisant des niveaux élevés d’efficacité et une orientation claire, peut également créer une atmosphère de travail rigide et dénuée d’empathie. Leur nature autoritaire peut être menaçante, en particulier pour les jeunes et les agités. Cette approche du management est figée, archaïque, mais étonnamment valorisée encore dans l'industrie hôtelière. Ces managers ajoutent aujourd'hui une couche de compassion à leur manager mais le cœur de leur technique reste inchangé.


"Le truand" est toujours aussi fort dans l'industrie, on pourrait les appeler "les intrigants" en français, qui sont l'archétype des managers manipulateurs. Ils entretiennent habilement une façade de gentillesse tout en favorisant un environnement marqué par le favoritisme et la division. Ils accordent attention et soutien à ceux qui font partie de leur entourage, mais d’autres peuvent se retrouver soumis à des critiques constantes, à des moqueries et à une exclusion orchestrée. Leur véritable pouvoir réside dans leur capacité à manipuler et à contrôler subtilement, en utilisant souvent la tromperie, le mensonge et des manœuvres stratégiques pour maintenir leur position. Les « Truands » représentent une menace pour tout le monde, car leurs stratégies astucieuses peuvent effectivement mettre de côté toute tentative d'approche plus transparente et plus directe.


Désormais, « Les bons » ou « les gentils » sont les managers qui incarnent la bienveillance et l'empathie dans leur style de leadership. Ils favorisent un environnement stimulant, en donnant la priorité au bien-être émotionnel des membres de leur équipe. Leur approche se caractérise par la compassion et le soutien, créant un lieu de travail harmonieux où le personnel se sent valorisé et compris. Cependant, comme on dit en français, « trop bon, trop con » ou « trop gentil pour son propre bien » peut être leur faiblesse. Cette nature bienveillante révèle parfois une vulnérabilité inquiétante. Manquant de l’assurance de « La brute » et du sens stratégique du « truand », le « bon » a tendance à être éclipsé ou dominé par les plus agressifs. Ils sont également particulièrement sensibles aux tactiques manipulatrices du « truand », qui peut orchestrer des scénarios pour évincer les « bons » des rôles influents, exploitant leur douceur et leur compassion à son avantage. Pire encore, leur propre personnel peut utiliser ces tactiques pour les ignorer ou les abuser.


Soyons clairs, personne n’est à 100% ceci ou cela. Nous sommes tous le bon, la brute et le truand. Mais ces trois archétypes managériaux distincts, notamment dans le management hôtelier, révèlent une vérité profonde. Dans la vraie vie, de nombreux managers présentent des traits de chacune de ces catégories soit à différents moments de leur vie professionnelle, soit en fonction des circonstances. Cette fluidité peut ajouter une couche de complexité à la dynamique d’équipe. La capacité d'un manager à osciller entre être « le bon », « la brute » et « le truand » – parfois en faisant preuve d'empathie et de soutien, à d'autres moments en adoptant une approche plus autoritaire ou manipulatrice – crée effectivement un sentiment d'imprévisibilité, peu rassurant pour leur équipe. Cette incohérence peut engendrer de la confusion et un sentiment d’insécurité parmi les membres du personnel. Les équipes ont besoin de stabilité, et lorsque ces éléments font défaut, cela peut entraver la formation d’un environnement de travail basé sur la confiance.


La nature dynamique du comportement managérial souligne l’importance de la conscience de soi et de la cohérence dans son rôle. Les managers doivent s’efforcer de comprendre l’impact de leur style sur leur équipe et évaluer et ajuster continuellement leur approche pour le bien de l’organisation. Le leadership doit également encourager et protéger « le bon » au sein des équipes de direction, sous peine de voir la brute et le truand prendre le dessus. Les faiblesses du profil du « bon » mettent également en évidence la nécessité d’une formation continue et d’un développement des compétences en leadership, aidant les managers à gérer efficacement les complexités de leurs rôles et à créer une culture d’entreprise à la fois productive et stimulante. En fin de compte, favoriser un environnement sûr, stable et favorable est primordial pour le succès et le bien-être des managers, de leur équipe et du secteur hôtelier en général.




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